Подготовка бюджета любой компании сегодня является стандартной процедурой для снижения финансовых рисков, а также аудита производственных, финансовых и интеллектуальных ресурсов, необходимых для достижения тактических и стратегических целей. О том, как избежать общих ошибок процесса бюджетирования, свойственных многим компаниям, в комментарии «Финансовой газете» рассказал генеральный директор Корпорации развития Московской области Владимир Слипенькин.
Термин «стандартная процедура» означает обязательность, но не означает единство подхода для всех. Организации могут быть торговые, производственные, строительные, из сферы услуг, государственные и для каждой бюджетный процесс будет иметь свои особенности и свои «подводные камни», которые могут привести к ошибкам в управлении.
Бюджетирование начинается с его регламентации, обязательно документарной, утвержденной руководителем организации. Регламентация необходима чтобы задать логику, последовательность процесса, назначить ответственных за разные этапы, выделить центры финансовой ответственности, обозначить форматы отчетных форм. Отсутствие необходимой регламентации может вызвать недопонимание друг друга участниками процесса, срыв сроков, отсутствие полноты и необходимой детализации предоставляемой информации.
В налаженной системе управления компанией, бюджетирование является инструментом контроля на тактическом и операционной уровне, которые в свою очередь должны быть неразрывно связаны со стратегическими целями компании. Разбалансировка стратегических и операционных целей приводит к так называемому стратегическому дрифту, когда организация теряет целеполагание и свою конкурентоспособность. В этой связи подготовка бюджета должна быть встроена в систему долгосрочного планирования организации.
Важным моментом в бюджетировании является принятие в расчет корпоративной культуры организации, учитывающей насколько централизованное или децентрализованное управление принято в компании. В случае централизованного управления руководство “спускает” показатели, которые необходимо достичь, а подразделения под них формируют свои планы. В случае децентрализованного управления подразделения формируют свои бюджеты, а руководство их согласовывает. Несоответствие «ожиданий» участниками процесса может вызвать недопонимание, общее снижение эффективности, неудовольствие от несоответствия принятым ролям и демотивацию.
После принятия бюджета принято проводить анализ отклонений плана от факта. При этом традиционно не допускается превышения фактических затрат плановых показателей. Это случай фиксированного бюджета. А что, если дополнительные затраты ведут к росту доходов организации? Тогда организация рискует упустить рыночные возможности, только потому что менеджер в зоне ответственности которого находится данный центр затрат мотивирован только на то, чтобы не допускать роста расходов. Чтобы не допускать такого развития событий используются гибкие бюджеты, которые меняются при изменении спроса и объема производства до окончания бюджетного периода.
Слишком амбициозный или недостаточно амбициозный бюджет в одинаковой мере будут демотивировать сотрудников, в первом случае будут «опускаться руки», сотрудники будут «выгорать», во-втором - организация не будет работать на максимальный результат. Слишком амбициозный бюджет свойственен централизованной системе управления, когда цели устанавливаются без учета рыночной специфики деятельности отдельных подразделений. Искушение принять недостаточно амбициозный бюджет присущ децентрализованной модели управления. В этом случае, менеджеры могут строить бюджет под «себя», с гарантией достижения целей. Идеально, когда бюджет запланирован исходя из 99% возможности достижения.
Организации функционируют в разных рыночных условиях, некоторые имеют предсказуемые горизонты планирования, измеряемые годами, у других ситуация может поменяться через месяц. В первом случае приемлем традиционный годовой бюджет, во втором случае он устареет в течение короткого времени. Выходом для организации, функционирующей в высокоизменчивой среде, может являться переход от периодических бюджетов к скользящим. Скользящий бюджет — это бюджет, где процесс планирования непрерывный процесс. Скользящий бюджет пересматривается с определенной периодичностью (месяц, квартал и др.). Периодичность пересмотра бюджета задается существенностью накопленных рыночных изменений, таким образом, что плановый период всегда равен двенадцати месяцам или другому периоду, принятому в организации. К недостаткам скользящих бюджетов можно отнести трудозатратность, которая является платой за повышенный риск высокоизменчивой среды.
Термин «стандартная процедура» означает обязательность, но не означает единство подхода для всех. Организации могут быть торговые, производственные, строительные, из сферы услуг, государственные и для каждой бюджетный процесс будет иметь свои особенности и свои «подводные камни», которые могут привести к ошибкам в управлении.
Бюджетирование начинается с его регламентации, обязательно документарной, утвержденной руководителем организации. Регламентация необходима чтобы задать логику, последовательность процесса, назначить ответственных за разные этапы, выделить центры финансовой ответственности, обозначить форматы отчетных форм. Отсутствие необходимой регламентации может вызвать недопонимание друг друга участниками процесса, срыв сроков, отсутствие полноты и необходимой детализации предоставляемой информации.
В налаженной системе управления компанией, бюджетирование является инструментом контроля на тактическом и операционной уровне, которые в свою очередь должны быть неразрывно связаны со стратегическими целями компании. Разбалансировка стратегических и операционных целей приводит к так называемому стратегическому дрифту, когда организация теряет целеполагание и свою конкурентоспособность. В этой связи подготовка бюджета должна быть встроена в систему долгосрочного планирования организации.
Важным моментом в бюджетировании является принятие в расчет корпоративной культуры организации, учитывающей насколько централизованное или децентрализованное управление принято в компании. В случае централизованного управления руководство “спускает” показатели, которые необходимо достичь, а подразделения под них формируют свои планы. В случае децентрализованного управления подразделения формируют свои бюджеты, а руководство их согласовывает. Несоответствие «ожиданий» участниками процесса может вызвать недопонимание, общее снижение эффективности, неудовольствие от несоответствия принятым ролям и демотивацию.
После принятия бюджета принято проводить анализ отклонений плана от факта. При этом традиционно не допускается превышения фактических затрат плановых показателей. Это случай фиксированного бюджета. А что, если дополнительные затраты ведут к росту доходов организации? Тогда организация рискует упустить рыночные возможности, только потому что менеджер в зоне ответственности которого находится данный центр затрат мотивирован только на то, чтобы не допускать роста расходов. Чтобы не допускать такого развития событий используются гибкие бюджеты, которые меняются при изменении спроса и объема производства до окончания бюджетного периода.
Слишком амбициозный или недостаточно амбициозный бюджет в одинаковой мере будут демотивировать сотрудников, в первом случае будут «опускаться руки», сотрудники будут «выгорать», во-втором - организация не будет работать на максимальный результат. Слишком амбициозный бюджет свойственен централизованной системе управления, когда цели устанавливаются без учета рыночной специфики деятельности отдельных подразделений. Искушение принять недостаточно амбициозный бюджет присущ децентрализованной модели управления. В этом случае, менеджеры могут строить бюджет под «себя», с гарантией достижения целей. Идеально, когда бюджет запланирован исходя из 99% возможности достижения.
Организации функционируют в разных рыночных условиях, некоторые имеют предсказуемые горизонты планирования, измеряемые годами, у других ситуация может поменяться через месяц. В первом случае приемлем традиционный годовой бюджет, во втором случае он устареет в течение короткого времени. Выходом для организации, функционирующей в высокоизменчивой среде, может являться переход от периодических бюджетов к скользящим. Скользящий бюджет — это бюджет, где процесс планирования непрерывный процесс. Скользящий бюджет пересматривается с определенной периодичностью (месяц, квартал и др.). Периодичность пересмотра бюджета задается существенностью накопленных рыночных изменений, таким образом, что плановый период всегда равен двенадцати месяцам или другому периоду, принятому в организации. К недостаткам скользящих бюджетов можно отнести трудозатратность, которая является платой за повышенный риск высокоизменчивой среды.